El gerente comercial de una gran empresa internacional especializada en la fabricación y distribución de productos para la minería, Daniel Costabal, tiene que citar a Samuel Guzmán, supervisor de ventas para la zona norte, para conversar sobre la meta del próximo año. Las conversaciones de pasillo ya han adelantado a todo el equipo de ventas que la meta viene muy dura.
La minería nacional ha venido mostrando un crecimiento sostenido en los últimos 10 años, lo que para las empresas proveedoras ha significado niveles de inversión, ventas y facturación que ni los ejecutivos más optimistas llegaron a soñar.
Todo lo que se ofrece se vende rápidamente.
Sintiéndose indispensables
En este escenario, las comisiones de los agentes comerciales han andado por las nubes, lo que tiene muy contentos a todos en la gerencia. Sin embargo, no todo es tan maravilloso: con el boom se ha instalado un cierto aire de soberbia y arrogancia en el personal comercial, al sentirse mejor y los que impulsan el desarrollo de la empresa. Estos ejecutivos miran con desdén al área técnica, por ejemplo, pero también a la administración y de igual a igual a los demás gerentes.
Esto ha significado problemas de coordinación, de despacho, aumento de los costos por gastos de representación, estadía en hoteles de lujo por más tiempo del necesario, viajes con los clientes al extranjero que no siempre se justifican; en fin, todo aquello que se puede leer mejor desde la comprensión de sentirse indispensable y a prueba de críticas, por el sólo y simple hecho de haber subido las ventas exponencialmente.
La Gerencia General supone que la calidad de su gente es de muy buen nivel y que, por cierto, ha realizado un muy buen trabajo de relacionamiento con los administradores de proyectos de las empresas mineras. De eso no hay dudas. A su vez, lo que está pasando le confirma su intuición de que las metas de ventas de los últimos cinco años han sido mal fijadas, especialmente en los últimos dos años. El mismo gerente ha sido partidario de incrementarla, pero la Gerencia Comercial se opone, aduciendo que la industria es muy competitiva y que cada día más actores entran al mercado. Está bien crecer, pero siempre orgánicamente, es el argumento del área comercial.
El gerente general insiste en que la compañía está preparada para un crecimiento importante en ventas y que dado que las empresas mineras están apostando fuertemente por un aumento de la productividad, incrementando sus inversiones en tecnología y adelantando las negociaciones colectivas, lo que significa paz social para los próximos cuatro años. Por último, señala que no está dispuesto a arriesgar el clima de la empresa por la soberbia de unos pocos. No hay nada que negociar: las ventas se deben incrementar en un 60% a lo menos, en los próximos cuatro años.
Daniel entiende las razones de su jefe e incluso las comparte. Por eso ni siquiera intenta negociar el crecimiento de la meta, porque sabe que es posible y necesario. Una empresa de su nivel debe crecer más que la industria y están todas las condiciones para hacerlo, piensa. Pero a su vez, sabe que se enfrentará a un gran problema. Como siempre en estos casos, es más fácil ponerse de acuerdo con el jefe que con los ingenieros de ventas. Estos últimos se han acostumbrado a grandes comisiones y, por ende, la mayoría de ellos ha subido su nivel de vida comprándose casas en los barrios más
caros de Santiago o en barrios emergentes en las afueras, cambiado autos y envían a sus hijos a los mejores colegios.
Con todo esto se sienten superiores y por eso su arrogancia. Son algo así como “nuevos ricos”. Ellos, conscientes de que la industria solo puede mejorar y nunca empeorar, enceguecidos por el éxito, solo tienen planes y sueños de bonanza para el futuro y nada les hace pensar en otra cosa.
El momento de conversar
Samuel Guzmán, el supervisor, tiene a su cargo a los seis ingenieros de ventas. Es el autor intelectual de la formación del equipo, de las estrategias y el responsable de las buenas relaciones con los clientes. Es un antiguo ejecutivo de una empresa minera en los años en que la minería era bastante más modesta en remuneraciones, fundamentalmente por los precios del cobre. Lleva cinco años en el cargo y siente que por fin está redituando toda su experiencia de años en el rubro, a través de ingresos que le han permitido mejorar su calidad de vida y asegurar de mejor manera su futuro. Nada le hace pensar que esta situación pudiera cambiar: el precio del cobre está firme y las ganancias de la industria, sostenidas.
Esta mañana Samuel tiene una cita con su jefe Daniel para conversar sobre el futuro de la empresa. Está muy entusiasmado, porque se siente reconocido y participando de decisiones que antes no estaban a su alcance.
Luego de la introducción de rigor, lo bien que han estado las ventas, la gran recepción que tienen de parte de los clientes, el precio del cobre, las inversiones en la industria, las comisiones, el buen momento y el mejor futuro que se augura, Daniel le anuncia que la compañía ha decidido dar un salto importante en términos de ventas y en el incremento esperado para los próximos cuatro años debe ser del orden del 25% anual. Esto significa integrar a otros tres ingenieros, abrir una oficina comercial en Antofagasta con el objeto de atender a los clientes con mayor frecuencia y monitorear los proyectos
más cerca de donde se ejecutan.
Si bien a Daniel le han pedido crecer un 15% anual, él sabe que el tejo pasado en estos casos le significa traspasar la carga al equipo y en el supuesto que no se logren los números que él pide, al menos se cumplirán los números que le pide a él la gerencia general.
Sorprendido, Samuel no puede creer lo que pasa. Piensa que se volvieron locos y que es imposible lograr un crecimiento de esa magnitud, poniendo más gente y aumentando la estadía en el norte, fuera de casa. No le cuadra. Inmediatamente piensa en una disminución de las comisiones por menor cumplimiento, al tener metas más altas y el fin del bono de producción que tanto le ayuda a fin de año. Y todo esto sin contar la reacción que tendrán sus ingenieros, quienes seguro verán esto como una agresión a su estatus y un menoscabo a sus ingresos.
Visiblemente molesto - enojado sería la emoción que describe mejor su estado de ánimo - le pide explicaciones al gerente para siquiera pensar en la propuesta que le está haciendo. Daniel, le repite lo mismo que le señaló en la introducción, que es además algo que todo el mundo sabe y que no se puede negar, según dice.
Después de escuchar lo mismo dos veces, Samuel está rabioso y sigue sin concordar con su jefe. Alega que una cosa no lleva a la otra, que el crecimiento de la industria significa incrementos de ventas, pero claramente no de la magnitud de un 25% anual, ya que eso significa doblar las ventas en cuatro años. “A menos que quieran desarmar lo que tanto ha costado”, dice, leyendo esta exigencia casi como una venganza personal a él y a su equipo. “Están locos”, señala.
Daniel, le pide calma: “conversemos, veamos como lo podemos hacer”. A lo que Samuel responde que “no tenemos nada que conversar; la respuesta es no, imposible”. Daniel insiste en pedir cordura y tranquilidad: “conversemos”. Samuel exige cordura desde su rabia, se levanta de la silla y amenaza con renunciar.
Contrariado al no esperar esta reacción, Daniel le insiste con la calma, lo invita a buscar la manera de avanzar. No reconoce la meta como un exceso; sabe que conversando pueden encontrar caminos de acción. Por lo pronto, él dice tener alternativas. Desde siempre ha pensado que se deben hacer cambios en la manera de trabajar, por ejemplo hacer turnos de cuatro días de trabajo por tres de descanso, aumentar el sueldo fijo para no mermar los ingresos, poner más soportes para la venta, mejorar el back office, disminuir en número de clientes por ingeniero. Son esas ideas y otros
aportes que esperaba recibir de su supervisor. Pero Samuel no quiere escuchar nada más y abandona la oficia, furioso. Qué lástima la reacción de Samuel, piensa Daniel. Si era cosa de conversar.
De esta caso podemos concluir que:
• Desde el enojo no se puede conversar
• Las emociones no se controlan
• Tirar el tejo pasado siempre significa un riesgo
• El momento de decir algo es tan importante como la forma de decirlo.
• Lo que se escucha siempre es responsabilidad del que escucha.
• Uno es siempre responsable de sus emociones
• La reflexión cambia el emocionar
• Para conversar se necesitan dos con disposición emocional a conversar.
Extracto - Clases Negociación UAI - 2014
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